Phân cấp, phân quyền để không 'phình' bộ máy quản lý sau sáp nhập trường

Để hiệu trưởng không thành "nút cổ chai" của cả hệ thống

Khi đó, mục tiêu tinh gọn có thể vô tình biến thành tập trung quyền lực; hiệu trưởng trở thành "nút cổ chai" của cả hệ thống, còn các cấp bên dưới có chức năng nhưng thiếu quyền quyết định. Theo tôi, đây là một trong những vấn đề cần được quan tâm nhất khi vận hành mô hình trường học sau sáp nhập.

Bản chất của quản trị không phải là người đứng đầu làm được bao nhiêu việc, mà là "hệ thống có bao nhiêu người có thể ra quyết định đúng, ở đúng nơi và đúng thời điểm".

Tác giả trong một buổi tập huấn về chuyển đổi số trong quản trị trường học

ẢNH: NVCC

Một trường học sau sáp nhập có thể có nhiều điểm trường, nhiều tổ chuyên môn, hàng trăm cán bộ, giáo viên và nhân viên. Nếu mọi việc từ chuyên môn, nhân sự, tài sản, hoạt động giáo dục đến những vấn đề phát sinh hằng ngày đều phải chờ hiệu trưởng quyết định thì dù hiệu trưởng có giỏi đến đâu, hệ thống cũng khó vận hành nhanh và hiệu quả.

Vì vậy, "phân cấp, phân quyền không phải là chia bớt việc cho cấp dưới, mà là thiết kế lại hệ thống ra quyết định".

Muốn làm được điều đó, theo tôi cần tập trung vào 5 vấn đề.

Thứ nhất, phải phân biệt rõ "phân cấp" và "phân quyền". Phân cấp là xác định cấp nào chịu trách nhiệm thực hiện một nhóm công việc; phân quyền là trao quyền quyết định tương ứng cho người được giao nhiệm vụ.

Nếu chỉ giao việc mà không giao quyền, đó là "giao việc" chứ chưa phải phân quyền. Nếu trao quyền nhưng không xác định rõ trách nhiệm và cơ chế kiểm soát, đó lại có thể trở thành buông lỏng quản lý.

Vì vậy, mỗi nhiệm vụ cần trả lời được 4 câu hỏi: Ai quyết định? Ai thực hiện? Ai phối hợp? Ai chịu trách nhiệm cuối cùng? Khi 4 câu hỏi này chưa rõ, rất dễ xảy ra tình trạng việc gì cũng thuộc về hiệu trưởng, nhưng khi có vấn đề thì trách nhiệm lại không thuộc về ai.

Thứ hai, quyền phải được trao đến nơi gần vấn đề nhất. Một nguyên tắc quản trị hiện đại là: quyết định nên được đưa xuống cấp thấp nhất có đủ năng lực để ra quyết định đúng.

Những vấn đề mang tính chiến lược, định hướng phát triển, phân bổ nguồn lực lớn và trách nhiệm toàn trường cần thuộc về hiệu trưởng. Nhưng những quyết định thuộc phạm vi chuyên môn của tổ, hoạt động thường xuyên của điểm trường hoặc những vấn đề đã có quy trình chuẩn thì không nhất thiết phải đưa lên cấp cao nhất.

Điều quan trọng không phải là "hiệu trưởng quyết định được bao nhiêu việc", mà là "bao nhiêu quyết định có thể được giải quyết ngay tại nơi phát sinh mà vẫn bảo đảm đúng quy định và chất lượng." Đó mới là phân quyền thực chất.

Thứ ba, phân quyền phải đi cùng phân bổ nguồn lực. Không thể yêu cầu một phó hiệu trưởng, tổ trưởng chuyên môn hay người phụ trách điểm trường chịu trách nhiệm về một lĩnh vực nhưng lại không có quyền sử dụng những nguồn lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ.

"Có trách nhiệm mà không có quyền là trách nhiệm hình thức. Có quyền mà không có trách nhiệm là quyền lực không được kiểm soát".

Vì vậy, mỗi vị trí được giao quyền cần được xác định rõ phạm vi quyết định, nguồn lực được sử dụng, giới hạn quyền hạn, tiêu chuẩn kết quả và trách nhiệm giải trình.

Khi đó, phân quyền mới trở thành một cơ chế quản trị chứ không phải sự phân công mang tính hành chính.

Đưa quyền quyết định đến gần người học, gần giáo viên 

Thứ tư, phân quyền càng mạnh thì kiểm soát càng phải thông minh. Nhiều người lo rằng phân quyền sẽ dẫn đến mất kiểm soát. Theo tôi, vấn đề không nằm ở phân quyền, mà nằm ở cách kiểm soát. Nếu kiểm soát bằng cách yêu cầu cấp dưới báo cáo mọi việc, xin ý kiến mọi việc và chờ phê duyệt mọi việc thì đó không phải là quản trị hiệu quả. Đó là quản lý bằng sự can thiệp.

Trong mô hình mới, cần chuyển từ "kiểm soát từng việc" sang "kiểm soát bằng mục tiêu, tiêu chuẩn, quy trình và dữ liệu".

Khi mục tiêu đã rõ, quy trình đã chuẩn, quyền hạn đã xác định và dữ liệu được cập nhật minh bạch, người đứng đầu không cần can thiệp vào mọi công việc nhưng vẫn có thể biết hệ thống đang vận hành như thế nào.

Đây chính là lúc công nghệ và dữ liệu trở thành công cụ để phân quyền mà không buông quyền. 

Thứ năm, muốn phân quyền thành công phải xây dựng đội ngũ có năng lực ra quyết định. Đây có lẽ là điều khó nhất. Không thể phân quyền thực chất nếu đội ngũ bên dưới chưa đủ năng lực, chưa quen chịu trách nhiệm hoặc luôn có tâm lý "xin ý kiến cấp trên cho an toàn".

Phân quyền vì thế không bắt đầu từ việc ký một quyết định giao quyền, mà bắt đầu từ "phát triển năng lực quản lý của đội ngũ". Hiệu trưởng phải chuyển từ người "làm thay" sang người "thiết kế hệ thống"; từ người giải quyết mọi vấn đề sang người xây dựng đội ngũ có khả năng giải quyết vấn đề.

Khi cấp dưới trưởng thành, quyền lực quản trị được lan tỏa. Khi cấp dưới chưa trưởng thành, hiệu trưởng càng ôm việc thì tổ chức càng phụ thuộc vào một cá nhân.

Đây cũng là lý do sau sáp nhập, bài toán quan trọng không chỉ là "trường lớn đến đâu", mà là "hệ thống quản trị được thiết kế như thế nào".

Một trường học tốt không phải là nơi hiệu trưởng biết tất cả mọi việc. Một trường học tốt là nơi "mỗi người biết rõ mình được quyết định việc gì, phải chịu trách nhiệm về điều gì và khi nào cần báo cáo hoặc xin ý kiến cấp trên".

Khi đó, hiệu trưởng có thể tập trung vào những việc mà chỉ người đứng đầu mới có thể làm: định hướng chiến lược, xây dựng văn hóa, phát triển đội ngũ, phân bổ nguồn lực, bảo đảm chất lượng và tạo ra sự phát triển dài hạn cho nhà trường.

Sáp nhập trường học vì thế không nên chỉ được nhìn dưới góc độ "gộp bao nhiêu trường thành một trường", mà cần được nhìn dưới góc độ "thiết kế lại hệ thống quản trị như thế nào để một trường lớn vẫn vận hành linh hoạt".

Tinh gọn tổ chức mới chỉ là bước đầu. "Tinh gọn quyền lực, phân định rõ trách nhiệm, đưa quyền quyết định đến đúng nơi, kiểm soát bằng dữ liệu và xây dựng đội ngũ đủ năng lực thực thi quyền được giao - đó mới là tinh gọn quản trị".

Nếu làm được điều này, sáp nhập không chỉ tạo ra những trường học có quy mô lớn hơn, mà còn có thể tạo ra "một phương thức quản trị hiện đại hơn: ít tầng nấc hơn, rõ trách nhiệm hơn, quyết định nhanh hơn và hiệu quả hơn".

Và khi ấy, mục tiêu cuối cùng của phân cấp, phân quyền không phải là "chia quyền cho cấp dưới", mà là "đưa quyền quyết định đến gần người học, gần giáo viên và gần nơi vấn đề thực sự phát sinh nhất".

Đó mới là ý nghĩa sâu xa của một mô hình quản trị nhà trường trong giai đoạn mới.