Sắp xếp trường học: Chọn hiệu trưởng ra sao để tạo thay đổi thực chất?

Cơ hội để tổ chức lại đội ngũ

Khi các trường được sắp xếp lại, số lượng đầu mối quản lý giảm đáng kể. Đây cũng là cơ hội để lựa chọn những cán bộ quản lý có phẩm chất, năng lực và uy tín, đủ khả năng lãnh đạo mô hình trường học mới với quy mô lớn hơn, môi trường giáo dục hiện đại hơn và yêu cầu quản trị cao hơn. Sắp xếp lại hệ thống cũng là cơ hội tổ chức lại đội ngũ theo hướng phù hợp và hiệu quả hơn.

Hiệu trưởng các trường tiểu học ở TP.HCM tham gia tập huấn về an toàn thực phẩm, trước năm học 2026-2027

ẢNH: THÚY HẰNG

Một bộ phận cán bộ quản lý có thể trở lại giảng dạy. Đây là lực lượng có chuyên môn, kinh nghiệm và đã trưởng thành qua quá trình điều hành nhà trường. Nếu được bố trí phù hợp, nguồn nhân lực này có thể góp phần giải quyết tình trạng thừa, thiếu giáo viên (GV) cục bộ vốn tồn tại ở nhiều địa phương trong nhiều năm.

Mặt khác, thực tế cũng cho thấy một bộ phận cán bộ quản lý, nhất là những người có tuổi, gặp khó khăn trong việc thích ứng với tốc độ thay đổi nhanh của công nghệ số và trí tuệ nhân tạo (AI). Vì vậy, quá trình sắp xếp không chỉ là câu chuyện về vị trí công tác mà còn đặt ra yêu cầu đánh giá lại năng lực, khả năng thích ứng và nhu cầu bồi dưỡng của đội ngũ.

Cùng với việc tổ chức lại bộ máy, quyền tự chủ và trách nhiệm giải trình của nhà trường cần được tăng cường. Ứng dụng công nghệ trong quản lý có thể giúp giảm thủ tục hành chính, hạn chế công việc sự vụ, qua đó tạo điều kiện để cán bộ quản lý và GV tập trung nhiều hơn cho hoạt động dạy và học.

Số đầu mối giảm nhưng phức tạp trong quản trị có thể tăng

Một nghịch lý cần được nhìn nhận là số đầu mối giảm nhưng độ phức tạp trong quản trị có thể tăng. Sau sáp nhập, nhà trường không còn chỉ quản lý một cơ sở đơn lẻ mà có thể phải điều hành một mạng lưới gồm nhiều điểm trường, phân hiệu, lớp học và thậm chí nhiều cấp học.

Hiệu trưởng không thể hiện diện ở mọi nơi, không thể xử lý mọi công việc bằng điện thoại, các nhóm trao đổi không chính thức hay những báo cáo thủ công. Cũng không thể để dữ liệu nằm rời rạc ở nhiều nơi mà vẫn kỳ vọng người đứng đầu có thể đưa ra quyết định nhanh chóng và chính xác.

Nếu GV vẫn phải dành quá nhiều thời gian cho thủ tục hành chính, hiệu trưởng vẫn điều hành chủ yếu thông qua các nhóm trao đổi không chính thức, dữ liệu chưa được kết nối, khoảng cách địa lý vẫn kéo theo khoảng cách về chất lượng giáo dục, thì việc sáp nhập mới chỉ dừng lại ở thay đổi hình thức tổ chức.

Nếu một cơ cấu mới nhưng phương thức quản trị cũ sẽ khó tạo ra một chất lượng mới. Để mô hình trường học sau sáp nhập vận hành hiệu quả và đồng bộ, cần xây dựng một hệ sinh thái quản trị với ít nhất 3 thành tố quan trọng: Giao quyền tự chủ đi đôi với giám sát, chuẩn hóa quy trình quản trị, quản trị bằng dữ liệu số hóa.

Trường học lớn không thể vận hành bằng kinh nghiệm, cảm tính

Sau sáp nhập, số lượng địa điểm học như điểm trường, phân hiệu, các lớp tiểu học, THCS, THPT có thể tăng lên đáng kể. Vì vậy, hiệu trưởng không thể điều hành tất cả theo cách cũ. Cần chuyển từ mô hình điều hành tập trung sang giao quyền tự chủ đi đôi với trách nhiệm giải trình và hậu kiểm. Việc giám sát, đánh giá cần dựa trên những tiêu chí rõ ràng, có thể đo lường được chất lượng và hiệu quả của các hoạt động giáo dục. Trao quyền không có nghĩa là buông lỏng quản lý. Ngược lại, quyền tự chủ chỉ phát huy hiệu quả khi đi cùng với cơ chế giám sát minh bạch, trách nhiệm rõ ràng và đánh giá dựa trên kết quả.

Nhà trường cần xây dựng các quy trình quản trị thống nhất để một công việc được thực hiện theo cùng một chuẩn, bất kể ở lớp học hay điểm trường nào. Chuẩn hóa giúp giảm sự phụ thuộc vào từng cá nhân, hạn chế sai sót và quan trọng hơn là tạo mặt bằng chất lượng tương đối đồng đều trong toàn bộ cơ sở giáo dục. Khi quy trình được chuẩn hóa, người quản lý có thể kiểm soát chất lượng dựa trên hệ thống thay vì phải can thiệp vào từng công việc cụ thể.

Một nhà trường càng lớn càng không thể vận hành chủ yếu bằng phương thức thủ công, kinh nghiệm hoặc cảm tính. Những quyết định liên quan đến chuyên môn, nhân sự, tài chính, tài sản, kết quả học tập và chất lượng nhà trường cần được hỗ trợ bởi dữ liệu cập nhật, chính xác, có khả năng phân tích và được sử dụng thống nhất, liên thông.

Khi dữ liệu được kết nối, hiệu trưởng có thể nhìn thấy bức tranh toàn cảnh về hoạt động của nhà trường; từ đó phát hiện sớm những vấn đề phát sinh và đưa ra quyết định dựa trên bằng chứng. Đây cũng là điều kiện để các nền tảng số và AI phát huy vai trò, đặc biệt trong bối cảnh quy mô nhà trường mới lớn hơn, địa bàn rộng hơn và các loại hình lớp học đan xen hơn.

Sau sáp nhập, số lượng địa điểm học như điểm trường, phân hiệu, các lớp tiểu học, THCS, THPT có thể tăng lên đáng kể. Vì vậy, hiệu trưởng không thể điều hành tất cả theo cách cũ

ảnh: Đào Ngọc Thạch

Tiêu chí chọn hiệu trưởng

Từ những phân tích trên, có thể thấy khi quy mô và mức độ phức tạp của nhà trường thay đổi, yêu cầu đối với người đứng đầu cũng phải thay đổi. Trong thời đại công nghệ số và AI, hiệu trưởng không thể chỉ là người giỏi tổ chức, điều hành công việc hành chính mà cần có một hệ thống năng lực toàn diện, vừa am hiểu chuyên môn, vừa có năng lực quản trị và khả năng dẫn dắt sự thay đổi.

Ngoài năng lực chuyên môn và sư phạm, hiệu trưởng sau sáp nhập cần năng lực số và AI. Đây ngày càng trở thành năng lực thiết yếu, bao gồm khả năng sử dụng các thiết bị và nền tảng số, khai thác học liệu số, tổ chức dạy học kết hợp trực tiếp và trực tuyến, triển khai các mô hình như lớp học đảo ngược, khai thác dữ liệu học tập để theo dõi sự tiến bộ của HS, đồng thời bảo đảm an toàn thông tin và bảo vệ dữ liệu cá nhân.

Nếu trước đây hiệu trưởng chủ yếu được nhìn nhận ở khả năng tổ chức, điều hành công việc thì trong mô hình mới, yêu cầu đã rộng hơn nhiều. Người đứng đầu nhà trường phải có năng lực quản trị chuyên môn, nhân sự, tài chính, tài sản và chất lượng giáo dục; đồng thời có năng lực chuyển đổi số để điều hành dựa trên dữ liệu. Đặc biệt, hiệu trưởng còn phải có khả năng dẫn dắt, hướng dẫn và tạo điều kiện để đội ngũ GV phát triển các năng lực cốt lõi đó.

Đây cũng là lý do việc bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý trở thành một nhiệm vụ quan trọng sau sắp xếp.

Cuộc cải cách hiệu quả, thực chất phải là cách quản trị phát triển. Mục tiêu của cải cách là tổ chức lại nguồn lực, lựa chọn người đứng đầu xứng đáng và xây dựng được một phong cách quản trị phù hợp với quy mô cơ sở giáo dục lớn và rất mới. Đồng tình "sáp nhập là thay đổi về cấu trúc và tinh gọn là thay đổi về tổ chức" nhưng quản trị hiện đại mới là yếu tố quyết định sự thay đổi về chất.

Nếu vận hành hệ sinh thái của mô hình trường học sau sáp nhập hiệu quả, quá trình sắp xếp có thể trở thành cơ hội để xây dựng những nhà trường hiện đại, minh bạch, hiệu quả và hội nhập.

Khi đó, mục tiêu cuối cùng của cải cách, không chỉ là có một bộ máy tinh gọn, mà là một nhà trường vận hành tốt hơn và HS là nhân vật trung tâm, sẽ được hưởng lợi nhiều hơn từ chính cuộc cải cách ấy.